王興茂:華為企業文化如何帶來生產力(三)

分享到:


時間:  2020-05-11 瀏覽人數:  0

摘要:

  【推薦閱讀:王興茂:華為企業文化如何帶來生產力(一)、王興茂:華為企業文化如何帶來生產力(二)

     前面,我們就《華為企業文化如何帶來生產力》這個主題,我們聊過兩次,談了華為的愿景、使命、夢想與發展戰略,今天我們要談到企業文化最為核心的部分——企業價值觀。剛好,今天有一個很優秀的醫療設備科創公司帝邁生物總裁一行到我們南方略公司考察交流,其間我們雙方聊到企業價值觀對員工行為的影響問題,很多企業對其遠離公司總部,實施本地化的市場人員的文化影響甚微,企業與員工之間維持著一種簡單的交換關系,對公司價值觀的了解與傳承幾乎為零,這對有偉大理想的企業發展是不利的。我們來看看,華為的核心價值觀是如何影響員工行為的。

  6、華為的核心價值觀

  什么價值觀?價值觀,是人們一些列信念的系統,它是判斷事物對錯、好壞、是否可取、應不應該的標準。價值觀的大部分是由環境因素決定的。一個人的價值是在年輕時形成的,其中,父母、老師、朋友等親近的人起著重要作用。價值觀具有相對的穩定性,一旦形成,短時間含難改變,一個組織,一個社會的價值觀,更具有持久性。價值觀決定一個人的態度和行為。

  什么是企業核心價值觀?核心價值觀是指企業在理想過程中的行為標準。華為的核心價值觀是:以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,堅持自我批判。

  第一、以客戶為中心

 ?。?)眼睛盯著客戶。 任正非說:“我不怕大家批評我,大家批評我,有人批評我是好事。員工以后最重要的不是要看我的臉色,不要看我喜歡誰、罵誰,你們的眼睛要盯著客戶??蛻粽J同你好,你回來生氣了,就可以到我辦公室來踢我兩腳。你要是每天看著我不看著客戶,哪怕你捧得我很舒服,我還是要把你踢出去,因為你是從公司吸取利益,而不是奉獻。因此大家要正確理解上下級關系,各級干部要多聽不同意見。公司最怕的就是聽不到反對的意見,成為一言堂。如果聽不到反對意見,都是樂觀得不得了,那么一旦摔下去就是死亡?!保ā都訌娝刭|教育,提高人均效益,滿懷信心迎接未來》,2002年)

  “在華為,堅決提拔那些眼睛盯著客戶,屁股對著老板的員工;堅決淘汰那些眼睛盯著老板,屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造者,后者則只會謀取個人私利?!?

 ?。?)反對“以老板為中心”,“以領導為中心”。任正非說:“華為公司是以客戶為中心,不是以老板為中心。如果以老板為中心,從上到下阿諛、逢迎、吹牛,拍馬之風、假話之風就盛行。只要說幾句假話,老板高興,我就有希望;這個風氣就是以老板為中心,我天天就要讓老板舒服,老板舒服了,我就可以提拔,這個風氣就是阿諛奉承之風?!保ā秾θ齻€勝利原則的簡單解釋》,2010年)

 ?。?)反對“以技術為中心”。任正非在2010年PSST體系干部大會上的講話:“這二十年,我們占了很大的便宜,有人領路,阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科等都是我們的領路人?,F在沒有領路人了,就得靠我們自己來領路。

  ……但我們肯定可以找到方向的,找到照亮這個世界的路,這條路就是“以客戶為中心”,而不是“以技術為中心”?!?

 ?。?)幫助客戶商業成功。以客戶的痛點為切入點,幫助他們解決面向未來的問題。正確理解“以客戶為中心”,以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功。商業活動的基本規律是等價交換,華為為客戶提供及時、準確、優質的服務,同時獲取相應的合理回報。我們賺了客戶的錢,就要努力為客戶服務,進一步提高服務質量,客戶就不會拋棄我們。(來源:EMT決議【2015年】010號)

  2016年任正非在《以客戶痛點為切入點,幫助他們解決面向未來的問題》中對華為品牌展示的指導有很精彩的內容:

  我們要搞清楚客戶的痛點在哪里,我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達,才能打動客戶,讓客戶認可我們。我們要讓客戶認識到華為才是他真正的盟友。當然除了技術,未來的商業模式……等東西也是我們要表達的內容。

  事件1:2011年利比亞戰事爆發的時候,許多歐美知名移動設備提供商紛紛在第一時間選擇撤離,因為他們都知道生命無價,自己的性命才是最重要的,沒有人會留下來繼續待著。

  中國政府同樣也安排了專機接送在利比亞的華人華僑,中興公司的員工也撤回中國了,但是華為員工毫不猶豫選擇了堅守在客戶身邊,堅守自己的崗位。我們應該知道,一個國家發生戰爭,什么東西最重要,當然是信息,就像當年中國發生汶川地震一樣,第一要保證的就是通訊暢通。

  華為員工知道這個時候,網絡通信的安全與穩定對于客戶是多么的重要,所以幫助客戶確保網絡和通信的安全與穩定,當然華為員工也知道這樣的選擇會伴隨著隨時喪失生命的風險,但是為了客戶,為了網絡的穩定,華為員工用他們的實際行動為我們詮釋了什么是“以客戶為中心”。這番堅守也贏得了客戶的信賴和贊譽,當利比亞戰事結束之后,華為在利比亞獲得了遠遠超越競爭對手的移動通信設備訂單,這就是華為拼命的進攻精神。

  我看到這樣一則消息:利比亞戰爭爆發之際,華為微波員工深入地區局點,當安裝好設備的時候一顆導彈從上空劃過,在十公里外的地方炸開了花。

  不管是貧窮落后的亞非拉,還是病毒肆虐的炎熱非洲,亦或者是戰亂頻發的中東,我們都能看見華為人堅持不懈,不斷拼命的身影,任何時候他們都對網絡的安全和穩定負責,這樣的一批人,你覺得他們不會成功嗎?

  事件3:任正非拒見摩根士丹利財團

  據媒體曝光, 2019年5月份,美國大財團摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇曾率領機構投資團隊訪問華為總部,但讓他們沒想的是竟然遭拒,華為創始人任正非根本不接見他們,這讓美國業界大為震驚,要知道,這個“摩根士丹利”可是財富的代表。在財經界,人們一直稱其為大摩,他們在全球27個國家,600多個城市都有代表處,雇員總數高達5萬人,擁有3萬億美元的投資資產,可以說,別的公司都是賺錢,而他們卻是打造一個又一個賺錢的巨頭!

  就是這樣一個很多企業盼都盼不來的“大摩”,竟然直接吃了任正非的閉門羹,對此,斯蒂芬·羅奇非常震驚,稱“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊!”然而,任正非的回答也非常干脆,“他羅奇又不是客戶,我為什么要見他,如果是客戶,最小的我都會見,他帶投資團隊來跟我有什么關系?”“我是賣設備的,就要找到買設備的客戶?!币痪湓挮@全民稱贊。

  第二、以奮斗者為本

 ?。?)為什么要奮斗?

  2008年,任正非在無線產品線奮斗大會上講話《奮斗文化要落實到考核上》中說:“我們過去從落后到趕上,靠的是奮斗;持續的追趕,靠的也是奮斗;超越,更要靠奮斗;安享晚年,還是要靠奮斗。什么時候不需要奮斗了呢?你退休的時候,安享奮斗給你積累的幸福,無論心理上的,還是物質上的?!?

 ?。?)什么是奮斗?

  “為客戶創造價值的任何微小活動,以及在勞動的準備過程(例如上學、學徒)中,為充實提高自己而做的努力,均叫奮斗;否則,再苦再累也不叫奮斗?!保ㄈ握恰镀髽I間的競爭,說穿了是管理競爭》,2008年)

 ?。?)什么是奮斗者?

  在每一個企業,員工大致都可以分為兩類,一種叫勞動者,一種叫奮斗者。對這兩種人的使用可以視為這個企業的人力資源水平。

  客觀來說,勞動者才是大多數,員工跟企業之間是一種勞動力的交易關系,一方付出勞動,一方給予薪酬回報。這本是無可厚非,畢竟人和人的追求不一樣,企業的自身素質和管理水平也不一樣。有的員工就是愿意過老婆孩子熱炕頭的小日子,這又有什么錯誤呢?一點錯都沒有。

  但從企業的角度,奮斗者才是企業的寶貴財富,因為只有奮斗者才能為企業貢獻最大的效益。他們是企業的棟梁,任正非說,“華為是沒有錢的,大家不奮斗就垮了,不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯,不努力,光想躺在床上數錢,可能嗎?”

  要想實現以客戶為中心,對員工的要求就是以奮斗者為本。華為從來不談“以人為本”,因為本來就是人最重要,不能以機器為本、以資本為本,必須以人為本。但必須對人進行區分,華為特別提出“以奮斗者為本”,因為只有奮斗者才能實現以客戶為中心的長期化。

  “我們認為只要努力工作都是奮斗者。假設我是一個音樂家,每天上班八小時,周末去度假,下周再上四十個小時班,你認為會成為音樂家嗎?畫家也一樣,每天上班畫一畫,下班就不畫了,你認為會成為畫家嗎?制造優秀產品的人的奮斗時間可能比別人多,我們就起了一個外號叫‘奮斗者’?!?

  “邁克姆·格拉德維爾的Outliers(中文版《異類:不一樣的成功啟示錄》)一書中舉了柏林音樂學院衡量樂器演奏投入程度的評價標準。到20歲為止,要成為最杰出的演奏家必須完成1萬小時以上的練習,成為優秀的表演家需要8千小時,而鋼琴教師只需要4千小時。奮斗者通過練習持續進步。

  如果用職場態度來劃分人才,基本可以分為“奮斗者”與“普通打工者”

  ●奮斗者就是服從意識強、執行力強、學習能力強、自我要求高、能替老板著想、能從公司戰略出發考慮問題、能抗事兒;

  ●奮斗者做銷售,狼性十足,不怕苦、不怕累、不怕被客戶拒絕;

  ●奮斗者做研發,不怕課題難、勇于攻關,能長時間坐冷板凳;

  ●奮斗者做客服,能提前想到客戶的需求,讓客戶得到尖叫的體驗;

  ●奮斗者搞生產,“質量是我們的自尊心”牢記在心。奮斗的員工不會接受平庸質量,容忍平庸質量只能在組織中不斷創造平庸;

  ●奮斗者做運營管理,能認真盯好每個業務流程,并不斷提出建設性意見;

  “奮斗者”實際上是職場人士應該具備的人生態度。因為事業成就感是人最大的幸福感之一;事業成功不僅能使家庭更幸福,也給社會帶來更積極的價值;

  事件1:自愿簽署《成為奮斗者承諾書》

  2008年,新《勞動法》出臺后,規定在公司工作滿十年的員工,可以與公司簽訂無固定期限勞動合同。為了應對這種狀況,華為采取了一項措施——花了一筆錢買斷7000人的工齡,重新簽合同。

  華為人力資源最基本、最核心的指導思想:要把市場壓力傳遞給每一位員工,使組織永遠處于激活狀態。華為人力資源的三項基本原則是:干部能上能下、員工能進能出、工資能高能低。這是華為人力資源機制的核心,是永遠堅持的三條底線。然而,新《勞動法》的出臺對華為的沖擊很大。

  任正非和員工面對面討論。用了一年多時間,讓員工在心理上與公司達成和解。員工要選擇做奮斗者還是勞動者,要成為奮斗者就要表明自己愿意服從公司安排,到最艱苦的地方去。正是因為這場大規模的企業文化運動,重新動員了員工的奮斗意識。華為由此得以渡過這場人心危機,捍衛了核心價值觀。

  “以奮斗者為本”的內涵就在這里,你若不想奮斗,那華為的文化、環境和機制都是對你排斥的,至少也是不歡迎的,在一個奮斗精神氛圍濃郁的環境當中,一個不奮斗的人會自然而然的被邊緣化。

  事件2:價值分配體系是向奮斗者、貢獻者傾斜

  華為公司的價值分配體系是向奮斗者、貢獻者傾斜的?!拔覀円矣诖蚱七^去的陳規陋習,敢于向奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人,如果他們確實有能力,就讓他們小步快跑?!保娻]文號【2011】16號《從哲學到實踐》)

  “要按價值貢獻,拉升人才之間的差距,給火車頭加滿油,讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系,一定要按貢獻和責任結果,以及他們在此基礎上的奮斗精神?!?

  勞動者享受準時下班玩、周末休息、加班給錢,經濟回報上并不吃虧。任正非說,“奮斗者不要這些,就吃虧了嗎?沒有,成為奮斗者就給他分配內部股票。短期報酬是每年的貢獻發成獎金,公司后面繼續產生的利益跟他無關了。長期激勵是用內部股票的方式,讓你繼續享受過去的勞動貢獻。奮斗者退休以后可以保留公司內部股票,享受過去勞動的貢獻。奮斗者配的股票數量不僅跟職級有關,跟奮斗貢獻與年限也有關系?!?nbsp; (2019年5月任正非接受日媒采訪)

  創始人、高管先身士卒。2017年春節,73年的任正非,選擇到玻利維亞度假。玻利維亞是高原地區,氣候比西藏還要惡劣。老任為什么要選擇去這個地方度假呢?因為那里有華為派駐的員工,他要去那里看望他們。

  利比亞開戰前兩天,老任飛往那里看望員工。阿富汗戰亂危險時期,老任飛往那里看望員工。北冰洋開始轉冷的時候,老任趕去那里看望員工。任正非向華為員工承諾:“只要我還飛得動,就會到艱苦地區來看你們,到戰亂、瘟疫地區來陪你們。我若貪生怕死,何來讓你們去英勇奮斗?!?

  第三、長期艱苦奮斗

  “艱苦奮斗是華為文化的魂,是華為文化的主旋律,我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮斗文化,我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗?!保ㄈ握恰短斓莱昵凇?005年)任正非提出的奮斗是盡心,是對高層要求,下層是盡力。

 ?。?)華為沒有任何可依賴的外部資源,唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮斗,不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西,才能在激烈的國際化競爭中存活下去。

 ?。?)“歷史和現實都告訴我們,全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭,在激烈競爭中任何企業都不可能常勝,行業變遷也常常是翻云覆雨,多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員,有些已途中消失在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數,非常不確定,公司沒法保證自己能長期生存下去,因此不可能承諾保證員工一輩子,也不可能容忍懶人,因為這樣就是對奮斗者,貢獻者的不公平,這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降,只能靠勞動來創造,唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望,除此之外,別無他途。從來就沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要創造幸福的生活,全靠我們自己?!?《關于近期公司人力資源變革的情況通告》,2007年)

 ?。?)“繁榮的背后,都充滿危機,這個危機不是繁榮本身必然的特性,而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮斗必然帶來繁榮,繁榮后不再艱苦奮斗,必然丟失繁榮?!扒Ч排d亡多少事,不盡長江滾滾來”,歷史是一面鏡子,它給了我們多么深刻的啟示。我們還必須長期堅持艱苦奮斗,否則就會走向消亡。當然,奮斗更重要的是思想上的艱苦奮斗,時刻保持危機感,面對成績保持清醒頭腦,不驕不躁。

  事件1:床墊文化

  1996年10月2日第35期《華為人》報上題為《床墊文化》(作者石文金)的文章這樣寫道:“幾乎每個華為人都備有一張床墊,卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、電腦臺的底下,外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。午休的時候,席地而臥,方便而實用。晚上加班,夜深人靜,燈火闌珊,很多人整月不回宿舍,就這一張床墊,累了睡,醒了再爬起來干,黑白相繼,沒日沒夜??梢哉f,一張床墊半個家,華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊不同的一張張床墊,載著我們共同的夢想,床墊文化意味著從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在的思想上的艱苦奮斗,構成華為文化又一道獨特的風景?!?

  2006年7月7日,任正非在《天道酬勤》中寫道:創業初期,我們的研發部從五六個開發人員開始,在沒有資源、 沒有條件的情況下,秉承20世紀60年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神,以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣,大家以勤補拙、刻苦攻關,夜以繼日地鉆研技術方案,開發、驗證、測試產品設備……,沒有假日和周末,也不分白天和夜晚,累了就在地板上睡一覺,醒來接著干,這就是華為‘床墊文化’的起源。雖然今天床墊主要已是用來午休,但創業初期形成的‘床墊文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏,是我們寶貴的精神財富?!?

  從此看出任正非是一個非常會講激勵故事的,不同時期總能為員工找到學習的榜樣和精神支柱。

  第四、堅持自我批判

  生理學家認為,每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起,就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此?政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時,腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發生了。

  組織的病癥源于人,源于人性。西方組織管理學認為,人天生是自私的,懶惰的,貪婪的,正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠,所以,當這些攜帶著同樣病毒的一群人,構成一個組織的時候,也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

  組織容易產生三大黑洞:惰怠、山頭、腐敗。

  惰怠是人的本性之一,以自我為中心是人的本性之一,喜歡多拿錢、少干活也是人的本性之一。

  一個新員工剛進到公司,開始是積極、向上的,八點上班他七點半就到,晚上下班以后還照樣在辦公室加班,但當一個新士兵變成一個“兵痞”,他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬,變成病馬的時候,這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫,普遍的不想作為。

  比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥,也就是管理者的疲勞癥。所以,組織的領袖不僅要保持持續的激情與活力,持續的奮斗精神,還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想,持續的激情。

  山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的。創業階段,誰能為公司拿到合同,拿到救命錢,誰能為公司帶來產品,誰就是公司的英雄。這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展。然而,問題也由此而產生。

  任正非在《一江春水向東流》里講,華為當時山頭林立,主義盛行,真不知道該朝哪兒走。很多企業,當大家一起共患難時,上下一心,有高度的凝聚力。但是,當有了一些財富的時候,英雄們的英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求,就常常把這個組織撕裂了,把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

  腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有,社會組織有,一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中,腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少,比如關聯交易,每年的銷售額,十年前也是五六百億人民幣,五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。

  我們把組織的“惰怠、山頭、腐敗”三大“頑疾”稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。組織要遠離“黑洞”,通過強健組織的正能量以戰勝“暗能量”。

  而改變自己是人類最大的課題,因此需要一個強有力的矯正器,不斷進行自我批判,如此認知才能得到不斷升華,也就是任正非說的,“必須要向我開炮,與我們的靈魂搏斗”。

  “要活下去,就只有超越;要超越,首先必須超越自我;超越的必要條件,是及時去除一切錯誤。去除一切錯誤,首先就要敢于自我批判。

  古人云:三人行必有我師,這三人中,其中有一人是競爭對手,還有一人是敢于批評我們設備問題的客戶,如果你還比較謙虛的話,另一人就是敢于直言的下屬,真誠批評的同事,嚴格要求的領導?!保ㄈ握?2000.9《華為為什么要自我批判》)

  華為的自我批判有非常清晰的方向,就是一切圍繞著核心價值觀去踐行,這個核心價值觀就是幾句話,以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗。華為的自我批判有這樣幾條規定:

  ?第一條是不搞人人過關,不發動群眾,這顯然跟文化大革命的做法不一樣。

  ?第二是更多的自我批判,不要批判別人。

  ?第三是強調一個“真”字,要實事求是。

  ?第四是不無限上綱、無情打擊,把握適度。

  ?第五是善意與建設性是大前提。

  華為自我批判的方法是向共產黨學來的民主生活會,包括自律宣言、整風大會等。

  手段1:藍軍PK紅軍

  “藍軍”扮演假想敵部隊,當戰爭來臨時,紅軍來抵御藍軍的入侵,藍軍部隊作戰方法是:“出人意料”的,這就給紅軍帶來了很大的威脅,只有經常與他們“打交道”才不會打敗仗,強大的“藍軍部隊”使“紅軍部隊”在演習中不斷進步。

  任正非曾在講話中指出:華為的藍軍存在于方方面面,內部的任何方面都有藍軍,藍軍不是一個上層組織,下層就沒有了。我認為人的一生中從來都是紅藍對決的,我的一生中反對我自己的意愿,大過我自己想做的事情,就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還大。我認為藍軍存在于任何領域、任何流程,任何時間空間都有紅藍對決。如果有組織出現了反對力量,我比較樂意容忍。所以要團結一切可以團結的人,共同打天下,包括不同意見的人。百花齊放、百家爭鳴,讓人的聰明才智真正發揮出來。那些踏踏實實做平臺的人,他們隨著流程晉升很快,也不吃虧。這樣既有嚴肅又有活潑,多么可愛的一支隊伍啊。

  只有堅持“自我批判”,企業才能如雄鷹一樣,再次重生。

  說完華為的價值觀,我們再回到社會上很多企業文化建設中常出現的第三個錯誤,那就是:老板、老大說一套做一套——自己是企業文化的破壞者。其實,如果想把企業文化搞好,將文化轉為生產力,企業高層,不僅要言行一致,更需要所思所言所行三者一致。

  愿景、使命和價值觀之關系。彼得?圣吉在《第五項修練》中對三者的關系進行了說明:

  ?愿景就是追尋什么?也就是追尋一個大家希望                            共同創造的未來景象(Shared Vision)。

  ?使命就是為何追尋?是組織的目的,是組織存在的根源。

  ?核心價值觀就是如何追尋?在達成愿景(Vision)的過程中,核心價值觀是一切行動、任務的最高依據和準則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、機會均等、精簡、 實質成效、忠實等。這些價值觀反應出組織在向愿景(Vision)邁進時,期望全體成員在日常生活中的行事準則。

  三、華為企業文化的踐行

 ?。ㄒ唬﹩T工培訓傳承文化

  要將企業文化真正落地成為所有員工的行動準則,就要把企業文化綱要用符合企業實際的通俗語言來描述,讓大家容易看得懂、理解得到位。因此,企業就要從文化綱要的梳理階段開始,通過集體研討和行動學習,讓大家真正理解文化內涵,并成為管理者和員工日常行為的準則。

  傳播的渠道很多,典型的是員工培訓、高研班、NEO、心聲社區,也根據重大問題發起研討和反思。

  1、新員工培訓

  如任正非說:“舊人傳給新人,這一代還能往下一代傳?!?

 ?。?)在華為,新員工入職后的集中培訓,全部到深圳總部進行。培訓的內容側重于華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說,作為一個新人,應該對華為了解些什么,應該清楚公司的政策制度為什么這樣規定,應該清楚自己作為華為一員的基本行為規范,等等。新員工的文化課程有4門,每門內容都很多,包括各種文章和案例,有專門教師講授。

 ?。?)新員工業務培訓。隨后將新員工分派到不同的部門,進行獨具特色的實踐培訓,如營銷部門的文化是培訓“狼性十足”的員工,生產部門的文化是“質量是我們的自尊心”,研發部門的文化是“板凳要坐十年冷”。

 ?。?)給每個新員工配置一個導師。導師就是老員工,給新員工講文化、講傳統、講流程,解決思想問題和業務問題,華為對導師有嚴格的獎懲措施,新員工出了問題要追究導師的責任。

  除新員工培訓外,在對老員工的培訓中,重點強調了“讓英雄成為將軍”的理念。而在其中,華為大學發揮了重要的作用,被稱為華為“培養將軍的搖籃”。他們在實踐中總結出來的“變被動學習為主動學習”“重視案例教學”等,也成為企業大學教育的“寶典”。

  華為也有意識地將文化灌注到海外公司。華為員工在出國之前都會在培訓部門接受相關培訓,比如文化之間的差異以及相關產品等課程。這些培訓加強了具有不同文化背景的員工的適應能力,促進了不同文化背景的人之間的溝通和理解,大大減少了跨文化的沖突。在設立海外代表處的時候,還特意挑選華為性格明顯的員工擔任負責人,讓這些負責人起到“播種機和宣傳隊”的作用。

  2、華為大學高研班

  通過高研班,讓核心價值觀融入到各級主管的血液中。

 ?。?)三個高研班,每個主管必須在6年內完成,每門課程管兩年,不參加或過期的,凍結職級和薪酬;

 ?。?)每個高研班為9天,自掏學費(1.2萬),回國機票和酒店費用自付,請事假;

 ?。?)高研班不是走過場,首先是把人烤糊:開班前大量政策和知識的自學和考試,9天里每天都要考試;高強度體力和腦力勞動;不許請假,日常工作晚上做。

 ?。?)高研班沒有授課老師,只有班主任負責課程和環節引導,學員結合每個環節的要點,自己準備案例,是學員日常管理的鮮活案例。通過小組研討和分享,班級辯論,引導員點評等方式碰撞,沒有標準答案,但管理哲學和政策導向,越變越明。

 ?。?)公司高層承擔引導員,分享心得,答疑解惑。

 ?。?)9天結業不是結束,而是1-6個月實踐,把學到的管理哲學和理念應用到工作中,最后綜合答辯。訓戰結合,理論和實踐相結合。

  華為大學主要承擔四個領域的工作

 ?。?)面向新員工:新員工入職培訓

 ?。?)面向關鍵領域的主管:比如面向國家總經理、國家CFO、子公司董事,包括高研班的管理哲學的培訓

 ?。?)面向未來的戰略預備隊:

  隨著外部行業快速發展,華為公司未來業務上的轉身的也會動得越來越大,但華為目前的管理人員的技能、意識等是達不到這個未來業務發展的需要。華為采取戰略預備隊的方式,抽調出每個部門最優秀的人,全職參加戰略預備隊,培養他面向未來的一些技能與知識的培訓。目前華為大約有一萬人的戰略預備隊。關于培訓也不是簡單的宣講,而是我們未來的業務是什么,他們就訓什么,干什么。他們在進行培訓以后,至少用半年的時間投身到業務中去進行實戰。戰略預備隊的優秀人員也是公司未來培養的重點,會給更多的發展機會。

 ?。?)面向客戶的技能培訓:讓客戶來掌握華為設備進行服務。

  過去一年 ,華為大學投入了3800名業務專家,用4萬多小時,開發了170個學習方案。近4000名兼職講師登上華大講臺,幫助5萬多人次的干部員工完成了管理哲學和戰略預備隊的研討和培訓。這還不包括面向新員工和客戶的培訓,也不包括各部門自己組織的技能培訓。而華為大學只有130多個專職人員。但是他有四千多名兼職的講師,所以華為大學的辦學理念是:每個人都是學員,每個人都是講師。

  過去三十年里,華為大學的辦學方針,從最初的單向授課,到十年前的案例式教學和研討,再到最近這五年的戰訓結合,走過了一個越來越有效的發展道路。

 ?。ǘ┬穆暽鐓^

  心聲社區是面向內部員工的溝通平臺,是核心價值觀傳播的重要渠道

  以前華為人都在天涯的華為專區上吵架,后來公司在內部設立了心聲社區,讓員工在心聲社區上辯論和批判。員工可以選擇匿名或實名,現在實名越來越多,尤其是高層主管。很多重要的人力資源的政策文件,都把草稿放到心聲社區上征求大家意見,接受pk。

  社區不預設內容,自下而上,自發生長,除政治、宗教、違反國家法律規定、廣告等內容外,均不刪帖——吐槽管理政策,分享正能量故事,求助問詢征求意見,支持論壇、視頻、圈子、博客、微信、微博等討論形式。

  公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期,那時沒有互聯網、沒有電話,但是不要認為很落后,民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源于那個時候,因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點,天才成批來。華為的心聲社區就是一個“羅馬廣場”,很多員工的觀點非常尖銳,但公司鼓勵大家評頭論足甚至胡說八道。因為這些跟帖就是未來將星在閃耀,不需要知道馬甲背后是誰,只知道華為有人才。

  還有心聲社區上面都是華為員工反映的管理問題。心聲社區第二季的字數,比吳春波教授的《下一個倒下的是不是華為》這本書還要厚。除了征集華為內部員工的各類意見外,華為還有一個是長期征集來自客戶和外界的聲音。這就是“吸納正能量”,吸納客戶對華為的批評,也包括社會各界的批評。在華為所謂批評和自我批評,不管是作為一個企業的管理哲學,還是作為一個理念,都需要制度的支撐和落地。

 ?。ㄈ┕ぷ髦雄`行文化

  以“以客戶為中心”為例,最重要的踐行就是高層垂范。公司發文定義高層領導每年必須完成客戶拜訪的次數,一個底層客戶經理也可以邀請高層主管出面接待客戶。其次是核心價值觀要靜水潛流到管理體系中。比如,所有流程和組織都要對準客戶,客戶經理代表了客戶的利益,在公司內部擁有最大的話語權;沒有一線經驗的干部,不能理解客戶需求,不能夠提拔,甚至無法在總部工作。

  任正非在與產品研發體系一起討論以“客戶為中心”的時候就闡明了自己的理解:“以客戶為中心,首先是推行基于客戶需求的解決方案,做好解決方案,才能拿得到合同。華為的產品投資決策是建立在對客戶需求去偽存真、由表及里的分析理解基礎上的。已立項產品的開發過程,也要基于客戶需求來決定是否繼續或終止?!?

  事件1:舉一個最簡單的例子,華為“以客戶為中心”為什么踐行得好?一個原因是,華為部門內部有很多會議,開會的時候經常會有一個“三段論”,即圍繞今天討論的主題展開:第一,客戶的需求是什么,包括內部和外部的需求;第二,我們的解決方案是什么;第三,解決方案落地的兩到三個關鍵舉措是什么?如果開會時經常會討論這些,討論5次、10次、20次之后,員工就知道了,“以客戶為中心”不是一句空話,而是工作的全部。

  事件2:自我批判作為華為的價值觀之一,不是依靠單一的形式實現的,而是有多種形式。比如說華為的宣誓,每次12個人宣誓完以后,每個人還要就自己分管的領域進行宣誓,而且一年一次。華為的宣誓已經有十年以上了,而且各級干部層層都要在自己的部門里邊宣誓,高層們個個都要宣誓。這是制度建設,不是微博上、網上說的作秀。華為制定了宣誓的制度和規范,不是哪天想起來,我們宣一次誓,舉一次手就完了。并且是層層宣誓的,每一個人都要對自己的下屬、所在部門宣誓。華為從最高一直到最低第五層,每個主管都要向自己的員工宣誓。我覺得這不是一個理念問題,也不是一個形式,而是一個制度。

  華為專門設立有自我批判委員會,是負責整個公司自我批判的一個臨時機構,指導公司各級、各個部門、各個層次進行自我批判。華為的《管理優化報》,就是華為自我批判的一個陣地。這個報紙剛創刊的時候叫《大簡報》,就是用來通報批評的。從第八期開始,就變成了《管理優化報》,實際上就是華為自我批判的一個平臺?!秲灮瘓蟆酚袃蓚€作用,一是自我批判,二是知識共享。

 ?。ㄋ模└刹啃膱允貎r值觀

  2005年,華為高層就警覺到公司最大的風險來自內部,必須保持干部隊伍的廉潔自律。2007年9月29日,公司舉行了首次《EMT自律宣言》宣誓大會,并將宣誓活動制度化開展至今。高層自律宣誓以后,各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。

  2007年照片:華為公司董事長孫亞芳,副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非,常務董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟以及監事會主席梁華,緊密地站成一排,一起舉起右手,莊嚴宣誓。

  “自律宣言”大會已經成為華為每年的例會。在2017年干部工作作風宣誓大會上,華為創始人任正非帶領華為高層和管理者進行了宣誓。

  具體宣誓內容為:

  1、我絕不搞迎來送往,不給上級送禮,不當面贊揚上級,把精力放在為客戶服務上。

  2、我絕不動用公司資源,也不能占用工作時間,為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況,應申報并由受益人支付相關費用。

  3、我絕不說假話,不捂蓋子,不評價不了解的情況,不傳播不實之詞,有意見直接與當事人溝通或報告上級,更不能侵犯他人隱私。

  4、我們認真閱讀文件、理解指令。主管的責任是勝利,不是簡單的服從。主管盡職盡責的標準是通過激發部屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。

  5、我們反對官僚主義,反對不作為,反對發牢騷講怪話。對矛盾不回避,對困難不躲閃,積極探索,努力作為,勇于擔當。

  6、我們反對文山會海,反對繁文縟節。學會復雜問題簡單化,六百字以內說清一個重大問題。

  7、我絕不偷竊,絕不私費公報,絕不貪污受賄,絕不造假,我們也絕不允許我們當中任何人這樣做,要愛護自身人格。

  8、我們絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。

  最后,我們做一個小結,梳理一下華為企業文化帶來生產力的邏輯關系。

  首先是老板有夢想。

  第二,將企業家個人夢想轉變為公司的愿景與使命,這就是辦班子的集體夢想

  第三,依靠四大戰略的定力與耐力。

  第四,執行戰略過程中遵循核心價值觀,發揮價值觀的力量。

  第五,將核心價值觀轉融入管理制度和分配機制之中。

  第六,有文化的“軟約束力”與制度機制的“硬約束力”牽引員工產生“浪性行為”、“英雄行為”。

  第七,員工的奮斗行為直接產生生產力與創造力,最后產生科技創新,知識產權。

  如果企業都希望健康、持續、穩定的發展,那么請企業領導一定要重視自身企業文化的建設與文化傳承。企業文化,看是虛的,其實它并不虛,關鍵在于企業領導能否將“虛的文化”落實在實處,用精神文明促進物質文明建設,華為是我們所有企業學校的榜樣。


乐十分开奖查询